一場疫情，給全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈敲響了警鐘：人、設(shè)備、物料、物流……一步落后，則步步落后。汽車供應(yīng)鏈自身極長且復(fù)雜的特點，決定了危機環(huán)環(huán)相扣：芯片短缺，導(dǎo)致生產(chǎn)臺數(shù)下降；原材料價格劇烈上漲，則導(dǎo)致外購品成本上漲；雙重影響之下，單臺成本自然大幅上漲。
在此背景下，TdC Follow-up meeting（單臺成本跟進(jìn)會議）的重要性越發(fā)凸顯，如何利用好TdC Follow-up meeting這一平臺，對材料費、技術(shù)端&制造端的原低活動起到推動作用，是財務(wù)部一直在思考且實踐的事情。
發(fā)揮信息共享優(yōu)勢
起源于FY15年的TdC Follow-up meeting，本質(zhì)上并不用于挖掘原低項目，更多是發(fā)揮信息共享優(yōu)勢，使財務(wù)、采購、制造各個機能軸，通過相互聯(lián)絡(luò)月度目標(biāo)及原低項目累積達(dá)成情況、未達(dá)原因、對策等，讓公司管理層，以及日本總部 TdC事務(wù)局的相關(guān)人員，知曉目前加特可廣州TdC原低活動的推進(jìn)情況，以便及時給出建議和支援。
會前，財務(wù)部聯(lián)合日本財務(wù)，以第一速度核算上月TdC實際，考核當(dāng)月目標(biāo)的達(dá)成狀況，并及時將結(jié)果展開給采購、制造等相關(guān)各機能軸，各機能軸收到結(jié)果后迅速對未達(dá)原因進(jìn)行分析，察覺風(fēng)險，及時制定挽回對策，確保年末目標(biāo)達(dá)成。會上，根據(jù)各機能軸的具體情況，公司經(jīng)營層會進(jìn)一步評估對策的可行性、風(fēng)險性等，以便推進(jìn)后續(xù)對策的落實，如風(fēng)險較高則會探討替代方案。
同時，會議也可能產(chǎn)生新的原低課題，會后對應(yīng)機能軸認(rèn)領(lǐng)，并確認(rèn)對應(yīng)人、責(zé)任人，由部門領(lǐng)導(dǎo)跟進(jìn)相關(guān)事項，并約定在下次會議前再報告。
雖然TdC目標(biāo)年初就已確定，但達(dá)成情況需要在每次會議中去滾動跟進(jìn)、更新，這就意味著每個月都必須預(yù)測能否達(dá)成年度目標(biāo)，圍繞目標(biāo)連軸轉(zhuǎn)，不會有停歇之時?！斑M(jìn)行環(huán)比時，能明顯發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)達(dá)成情況并不穩(wěn)定，受影響因素較多，尤其匯率波動這種不可控因素、因缺芯導(dǎo)致臺數(shù)減少等。”
有著多屆TdC Follow-up meeting經(jīng)驗的財務(wù)部主管劉佳，非常清楚地認(rèn)識到，這要求他們能及時根據(jù)每月情況，對下個月乃至下半年做好預(yù)測，管控好風(fēng)險。“比如停線時，現(xiàn)場生產(chǎn)體制會發(fā)生顯著變化，固定費用就要進(jìn)行相應(yīng)削減，比如加班費、出差費、人工費等，以控制成本，做到損失最小化；再比如某個原低課題如果3月份（財年年末）才實施，一旦無法收割，便會對全年TdC達(dá)成率產(chǎn)生影響，那就要進(jìn)行檢討，是否可以提前實施并收割？如不能則是否存在替代方案？”
即便月度目標(biāo)達(dá)成，評估和預(yù)測也會持續(xù)到年末，直到年度目標(biāo)達(dá)成，如出現(xiàn)未達(dá)，則需要在下一年的目標(biāo)值中挽回。
連攜促進(jìn)整體目標(biāo)達(dá)成
多年TdC Follow-up meeting的推進(jìn)，讓采購、制造各機能軸形成了強烈的信息共享、風(fēng)險意識，必達(dá)信念。
如某個原低課題達(dá)成困難時，會在TdC Follow-up meeting匯報過程中提出，向相關(guān)部門發(fā)出依賴事項，領(lǐng)導(dǎo)層綜合判斷，盡可能地去支援?！坝深I(lǐng)導(dǎo)層打通信息鏈路，促成連攜，從而推動整體目標(biāo)的有力達(dá)成?！?/p>
目標(biāo)會更加艱巨
眺望FY22年，縱觀整個國際經(jīng)濟環(huán)境、中國汽車供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龈窬帧⒓犹乜蓮V州生產(chǎn)經(jīng)營實際，可以預(yù)見的是，目標(biāo)會更加艱巨。為了在激烈的競爭中占有一席之地，相比于往年單一的目標(biāo)，F(xiàn)Y22年度在完成對外目標(biāo)的設(shè)定后，財務(wù)部進(jìn)一步設(shè)定了更為嚴(yán)格的內(nèi)部目標(biāo)。
如何在加特可集團統(tǒng)一方向下，根據(jù)不同機種制定合理的達(dá)成目標(biāo)，考驗的不僅是企業(yè)對自身經(jīng)營情況的判斷，更是對市況和產(chǎn)業(yè)鏈的綜合判斷，尤其在急劇變化的產(chǎn)業(yè)變革中，領(lǐng)先半步，就有可能在未來步步領(lǐng)先。
正如丘吉爾所言：“不要浪費一場好危機。”TdC Follow-up meeting如何持續(xù)發(fā)揮信息共享優(yōu)勢，助力挑戰(zhàn)更高TdC目標(biāo)，期待值得更多。
多年TdC Follow-up meeting的推進(jìn)，讓采購、制造各機能軸形成了強烈的信息共享、風(fēng)險意識，必達(dá)信念。