成本競爭力，是影響一個企業(yè)在市場競爭中能否取得優(yōu)勢地位的關(guān)鍵要素，尤其對于汽車零部件制造廠商而言，成本的重要性不亞于產(chǎn)品。
加特可廣州正是意識到這一點，多年來持續(xù)開展原低項目挖掘，在現(xiàn)場流程優(yōu)化、作業(yè)效率提升、人力成本管控等多方面挖出機會點，進(jìn)行成本低減。FY21年，人工成本原低13%，原低項目挖掘取得了良好的成果。
原低是核心指標(biāo)
針對人員工數(shù)改善、生產(chǎn)線作業(yè)內(nèi)容削減，早期由于各班組、各生產(chǎn)線基本各自為戰(zhàn)，存在項目挖掘不充分、協(xié)作不暢、經(jīng)驗未共享等問題，因此原低項目挖掘會應(yīng)運而生，各部門會定期開展原低項目挖掘活動，統(tǒng)一進(jìn)行目標(biāo)分配，并通過連攜生產(chǎn)、技術(shù)，保全、品質(zhì)保證等制造板塊相關(guān)部門，進(jìn)行計劃制定、課題鋪開，以最大可能發(fā)掘改善點，實現(xiàn)成本低減。
原低目標(biāo)，一般有兩個核心指標(biāo)—高度值、面積值。高度值關(guān)乎效率體現(xiàn)、樹立標(biāo)桿，簡單來說就是某條生產(chǎn)線上用最少人員實現(xiàn)最高生產(chǎn)效率；面積值關(guān)乎成本，即生產(chǎn)部門以及整個公司的生產(chǎn)制造成本要控制在既定目標(biāo)以內(nèi)。
原低目標(biāo)會分配到各個班組，細(xì)化到每條小生產(chǎn)線，基于目標(biāo)來制定原低計劃。如目標(biāo)為工數(shù)&人員削減的，要先進(jìn)行現(xiàn)場作業(yè)觀察，合理運用IE（工業(yè)工程）手法，找出改善空間；隨后，組內(nèi)成員圍繞原低目標(biāo)找出課題，匯總成各班組、各生產(chǎn)線的原低課題清單；在每個月度召開的挖掘會上，制造各部門共同參會，就課題的合理性、可行性、日程等進(jìn)行探討，以制定最終的計劃，確保人力削減后，生產(chǎn)能力不變、產(chǎn)品品質(zhì)不變。
一般參會人員由工長、系長、主管組成，若計劃確認(rèn)后，涉及采購、開發(fā)等跨部門的協(xié)作，則會匯報到科長層，由預(yù)算部門、技術(shù)部門一起商討，判斷最終能否實施，并檢討出可行方案。
若某條生產(chǎn)線、某個班組的原低問題比較嚴(yán)峻（產(chǎn)能無法提升、人員負(fù)荷度高），也會開展針對性的原低活動，挖掘改善點，以達(dá)成最終目標(biāo)。
課題結(jié)束后，財務(wù)部門會和JEPS推進(jìn)部進(jìn)行結(jié)果系的確認(rèn)，如標(biāo)準(zhǔn)工時的削減時長、單臺成本的削減幅度等，以計算TdC（總支付成本）數(shù)值，便于后續(xù)直勞MFC項目進(jìn)度會議和TdC follow-up meeting（單臺成本跟進(jìn)會議）的展開，會議中若產(chǎn)生新的原低課題、成本結(jié)果，也會反饋到制造端，以進(jìn)一步推動原低項目的挖掘和成本改善，形成良性循環(huán)。
充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
“高度值目標(biāo)的達(dá)成，一般會挑某些特別有代表性的生產(chǎn)線，如加工很多條產(chǎn)線都是對標(biāo)全球BM（基準(zhǔn)），F(xiàn)Y21年第三生產(chǎn)部加工線的拋光線就是最典型的例子?！?/p>
JEPS推進(jìn)部的周明順介紹，拋光線有5條小線別，本就導(dǎo)入了機械手等自動化裝置，但每個班組依然配備了8個作業(yè)人員，存在人力分配不合理現(xiàn)象。
FY21年原低目標(biāo)設(shè)定為整條線削減9人（3人/班），第三生產(chǎn)部將其作為重點課題進(jìn)行改善?，F(xiàn)場作業(yè)觀察時發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品投入時需要人工投料，產(chǎn)品出料時同樣需要人工對外觀進(jìn)行確認(rèn)，同時進(jìn)料口、出料口中間有一定距離，這就導(dǎo)致在不改變布局的情況下，無法進(jìn)行人員整合。
經(jīng)過各部門探討，決定通過延長滑軌的方式，將投料口、出料口都分別集中到一處，這樣不僅作業(yè)工數(shù)、生產(chǎn)臺數(shù)和以前一致，還省卻了AGV（無人搬運車）搬運步驟，5個崗位成功合并成一個崗位，每個班組減少3人，成功達(dá)成9人低減目標(biāo)，合計人力成本節(jié)約135萬/年、臺車成本節(jié)約1萬/年，場地、產(chǎn)品庫存等也得到了削減。
自工程的改善，也對后工程帶來了積極影響——配套環(huán)節(jié)優(yōu)化、人員得以削減，真正讓原低效益最大化。
“早些年大家對原低課題有抱怨情緒，畢竟涉及到人員調(diào)整、作業(yè)量增減等問題，但結(jié)果出來后，大家是認(rèn)可的，自然而然也就理解了為什么要這樣做?！盝EPS推進(jìn)部的周明順說，現(xiàn)在很多班組看到其他生產(chǎn)線的成果后，也會主動提出要做原低課題，自主改善的氛圍已經(jīng)形成，尤其隨著原低項目挖掘會的推進(jìn)，跨部門協(xié)作也越來越順利。
新環(huán)境下的破局
受原材料價格上漲、全球供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等主客觀因素的共同影響，中國汽車市場近兩年表現(xiàn)不及預(yù)期，這就要求企業(yè)進(jìn)一步提升成本競爭力，以在大浪淘沙中笑到最后。
加特可廣州FY22年原低目標(biāo)已定，將著重從管理和改善兩方面進(jìn)行成本低減、挖掘原低項目。尤其管理層面會更專注于效率化，結(jié)合實際情況靈活調(diào)整人員配比、及時止損。原低項目的挖掘也將持續(xù)推進(jìn)，力爭做到加特可全球標(biāo)桿水平。